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                企業前后端問題,如何拉通?

                目前,國內企業都存在著一個比較典型和共性的問題,就是前端和后端的問題比較多。比如,前端:戰略出來之后,公司戰略怎么跟產品戰略、技術戰略相銜接?產品怎么立項,做出爆款?后端:產品做出來之后怎么上市和上量?這些問題要怎么解決呢?

                IPD變革,解決前后端問題

                其實,國內企業的執行力是非常優秀的,如果沒有執行力的話,也到不了細分市場的前列。但是國內企業都存在著一個比較典型和共性的問題,就是在前端的問題比較多。

                第一個問題,戰略出來之后,公司戰略怎么跟產品戰略、技術戰略相銜接?我們接觸很多企業之后發現,公司戰略跟產品戰略銜接方面是有問題的,產品戰略具體承載在路標上是不夠清晰的。

                第二個問題,就是需求管理。公司需求管理缺乏管理體系,主要體現在需求階段,需求的收集、需求的分析、需求的分發等。這些事情很多公司沒有做好,怎么為需求做貢獻,服務企業,跟客戶打交道,怎么優化和改善客戶的抱怨和要求。

                第三個問題,就是立項的質量。很多項目做了之后,定位并不清晰,做了很多的產品但都很普通,沒有希望達到爆款,一些偶然因素可能會有爆款,但是很多產品是客戶定制就做一下,爆款是沒有的,研發效率比較低。

                這些是目前大多數企業存在的主要問題。還有一個問題是后端的,產品做出來之后怎么上市和上量?工業品還好一些,產品周期比較長;而消費品的產品周期比較短,產品做出來之后怎么快速上量?

                此外,還有其他的技術水平不夠,很多技術的突破放在產品開發中做,產品的進度、質量的命運交給了誰?

                其實,華為公司當年也有這些問題,特別是在早期的時候,到后面導入IPD后,就慢慢地解決了這些問題。

                導入IPD,診斷四大問題

                華為在1998年正式引入IPD,IBM顧問在公司做了十個月調研。當時公司全面開放業務讓他們調查,主要診斷出了四大問題:

                第一個問題是在路標方面沒有清晰的指引,缺乏一點洞察,很多事情預測上有一些問題。

                第二個問題是需求方面做得不夠好。其中很典型的就是市場參與產品研發不夠,研發的需求來源有限,公司有什么產品就賣什么產品,競爭力不足就抱怨公司的產品不行。

                第三個問題是流程沒有打通。研發部做好之后交給下面的部門,制造部說制造不行,研發的時候說設備、工藝并不懂,因為當時的人都很年輕,這個流程是一段段的。

                第四個問題是依賴于員工本人的能動性,員工本人的投入。這是當時華為1萬人的時候遇到的問題,它變得不是一種組織能力,而是具有不確定性。因為公司管理要依賴于人的話,它的不確定性太大了,這是IBM顧問診斷的問題。

                后來,IPD變革成為華為公司最大的變革,甚至它還驅動了公司其他方面的進步。比如說IPD導入之后,馬上就有集成供應鏈,供應體系跟著進步;此外,通過導入項目式的運作方式,導入IFFS(集成財務體系),財務體系也跟著進步……總的來說,IPD帶來的不是流程,而是公司的核心競爭力。

                華為為什么選擇IPD?

                我們先回顧一下華為的發展歷程:華為1987年成立,早期是做互用交換機的代理。

                那時候,深圳做代理的公司非常多,有40多家,但能把代理的收入用來做研發的卻不多。但是任總就愿意把代理的收入用來做研發,所以就做了空分交換機(模擬交換機)。

                數字交換機技術到來之后,華為把所有的投入都給了A型機。A型機出來之后,華為公司就進入了高速發展的態勢。

                而原來一些玩家賺錢之后沒有做再投入,市場產生的收益沒有構造,所以慢慢地全部都被甩到了后面。

                到數字交換機出來之后,華為可以和業界領先企業相提并論,公司發展就進入了快車道。

                然而,高速發展過程中也出現了一些問題,比如大量質量上的壓力,用戶質量出現批量的問題。那時候技術沒有現在成熟,公司發展太快,人員年輕、管理體系跟不上,這時候的壓力是非常大的。所以,公司就在尋求變革,想找到更系統的管理方法,怎么樣在支撐公司高速發展的同時,也能管控公司的發展。

                隨后,任總帶著公司的高管到美國進行了拜訪,比如說IBM公司、惠普公司等。拜訪回來之后,發現有一些公司做得很好,是華為的標桿,但是它沒有對外服務業務;而IBM既做產品,又有服務,所以華為和IBM達成了戰略合作,1998年正式引入IPD。

                引入IPD之后,真正做現狀調查就是10個月。到1999年11月,上文所說的第一份現狀調查報告才正式發布。

                IPD,構建企業競爭力

                一般來說,企業的競爭力構建有兩個要素:

                一是市場要打準客戶的需求。所有的一切都是滿足客戶的需求,客戶把口袋的錢掏給你,為什么要掏給你?你要給他提供服務。所以,我們需要以客戶的需求為中心做好產品。競爭力的來源,最終源泉是產品。雖然產品只是競爭力之一,但是,如果沒有產品競爭力,市場的營銷就是無源之水、無本之木。

                二是要完成產業洞察。對技術趨勢的方向和節奏進行準確的把握,構建技術上的準備度。產品競爭力來自于技術本身,技術必須要在產品啟動之前提前類比。

                這兩點是IPD體系貫穿的核心思想,通過洞察來完成,怎么樣把產品做到滿足客戶的需求。這當中技術是很重要的支撐,IPD兩個關鍵的要素就在這里。

                技術和市場的話題有兩個比較典型的例子,但技術和市場同樣重要。

                以30年前摩托羅拉的“銥星計劃”系統為例,當時摩托羅拉很有夢想的,希望通過77顆衛星組成全球的通訊市場,而且在海洋,在漁船上、在沙漠里也有通訊。所以,它就做了“銥星”系統。

                但這個系統也有問題,摩托羅拉有一個重大的偏差,就是只關注了技術,對于商業上的事情、對用戶的需求做得是不夠的,不知道這上面投入多少,什么時候收回收益。

                后來,摩托羅拉的財務狀況,被這個“銥星”系統拖得比較差,后面就賣掉了。所以,這里面很典型的,就是有技術情結,但是沒有商業上的思考。

                現在,很多優秀企業也在努力創新做一些事情,但如果跟摩托羅拉一樣做重投入,不考慮市場,這會拖垮公司。這就說明了需求和技術兩者是要兼顧的。

                管理上和競爭對手拉開差距,才能真正地成為領導

                完成企業的IPD轉型,主要完成的是三件事:

                第一件事,弄清楚為什么我們選擇IPD、為什么IPD能夠解決我們的問題。

                第二件事,我們導入IPD之后,有一個必須要做的事情就是跨部門的重量級團隊。

                第三件事,目標規劃,就是怎么樣承接公司的戰略,它的重要載體就是目標。

                做好以上三件事,我們就邁出了IPD變革的第一步。只有一步步堅實的走下去,才能從偶然成功走向必然成功。在管理上和競爭對手拉開差距,才能真正地成為領導者。

                來源:喬諾研發產品線

                (信息發布:企業培訓網  發布時間:2021-6-5 20:53:12)
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