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                高增長背后一半是方法論,一半是決心

                喬諾《2021(第2屆)增長模式2.0訓戰:翻倍增長路徑X組織活力激發》于5月30日成功在上海召開。85家企業的近500位高管齊聚一堂,與喬諾一起領略頭部企業逆勢高增長的管理機制創新。接下來,我們一起回顧其中的精髓,或許可以幫助您找到企業翻倍增長的秘訣。

                高增長比低增長容易

                5月30日上午,喬諾培訓業務總裁周雷作為本次論壇的主持并發表致辭。2020年,喬諾深度輔導的TOP8客戶,如TCL華星、TCL電子、方太集團等,增長均速超行業均速,遠遠跑贏大勢。而在實現高增長之后,某企業董事長更是發表了自己的感受,“高增長比低增長容易!

                這是為什么呢?

                ·因為企業在我們的增長模式2.0訓戰中找到了增長的機會和路徑,先打一場小勝仗,相信相信的力量。核心干部和團隊打過高增長的勝仗之后,充滿了士氣和斗志,他們有了高增長的信念;
                · 因為高增長,它能得到上游供應商和戰略供應商的資源和支持;
                · 因為高增長,它的渠道無比的堅定,渠道拓展比競爭對手容易很多;
                · 因為高增長,它可以打仗的武器彈藥——內部可以分配的獎金包也多了;
                ……
                最后,實現了更高的增長。

                在此過程中,喬諾做了什么?這里,我們有一個公式:

                讓有追求的企業實現長期有效增長=業務增長X活力激發X能力提升

                    第一,每一個業務單元找到增長的機會和路徑,包括每一個區域,每一個行業,都找到增長的機會在哪里,增長的路徑是什么。另外,每個產品,每個產品經理等也要找到業務增長的機會和路徑。
                 
                    第二,激發組織活力,要讓團隊、業務單元覺得企業增長和我有直接的關系,和我的回報,獲得的機會與自己相關。
                 
                    第三,提升產品的競爭力,提升營銷的生產力等。
                 
                如果我們把這三個動作,做成任何一個,極有可能實現10%的增長,任何兩個組合做成,翻倍增長變得相對容易。

                我們這次兩天一晚的訓戰主題是,翻倍增長的路徑以及組織活力的激發。如果把它打開,對應華為公司的就是,方向大致正確,組織充滿活力。

                從戰略到執行,高速增長的管理和創新機制

                喬諾戰略管理首席專家、雅迪科技集團、TCL集團、太平鳥服飾、雙胞胎集團等企業“翻倍增長路徑”變革操盤手、華為公司最高管理獎“藍血十杰”獎獲得者、華為公司原2G&3G&CDMA研發總裁凌湘壽老師在大型訓戰中,用近20年實操經驗總結,引經據典,化繁為簡,用通俗的語言闡述了最深奧的管理哲學,為企業解碼如何找到翻倍增長的機會及路徑。

                    戰略核心思想:眼界決定境界+定位決定地位+思路決定出路

                1. 眼界——決定境界

                我們企業家、高管怎么才能更好地打開自己的眼界?任正非有一句話:一杯咖啡,吸收宇宙的能量。也即是用一杯咖啡,和世界頂級人才交流,這才是打開見識的途徑。就是我們要有全球視野,要和全球頂尖的企業家做朋友。

                2. 定位——決定地位

                不追求做第一的企業,在未來是有風險的,甚至有可能未戰先輸。

                為什么企業一定要追求第一?我們都知道,全世界最賺錢的手機企業是蘋果,最賺錢的時候占手機全行業的利潤的109%。所以,做第一有肉吃,第二只能喝湯,第三只能啃骨頭……中國有句古話,求其上得其中,求其中得其下。你的定位就決定了你未來10年在江湖的地位。

                其實,戰略的精髓就在于王者之氣:不管多么困難,搞定!不管對手是誰,干掉!

                3. 思路——決定出路

                其實,高手與高手之間的差別,就是眼界、定位和思路的區別,也是思維模式的區別。人與人之間的差異是非常大的。絕大部分人,可能99%的人,都是固定型思維模式。很多人在成長到一定時期會思維定型,你的思維固定了,但世界是不固定的,在一路狂奔向前。當世界發生變化時,很多人或者企業會跟不上世界,出現掉隊的現象。

                我們要把固定型思維模式升級為成長型思維模式,讓我們的思維跟隨這個世界不斷地升級,不斷地成長,讀懂世界的變化,緊跟時代步伐,才會不被時代洪流淹沒。

                當年,納德拉做微軟總裁的時候,花了三四年的時間,才把所有高管的思維模式調教到成長型思維模式。為什么成長型思維模式這么重要?因為微軟太成功了,而過去的成功固化了微軟的思維模式,以為這個方式可以延續下去,事實上卻錯了。微軟錯過了互聯網,又錯過了移動互聯網,幸虧的是印度薩提亞·納德拉拯救了微軟,抓住了機會。其實他是往后看,看到世界的變化和趨勢,然后與時俱進,這就是一種成長型的思維模式。

                所以,我們要think different,要有創新精神,思維模式要能夠與時俱進,先學后抄,這樣才是一個有競爭力的思維模式。

                    讓戰略有靈魂:愿景、使命、價值觀是戰略指南針

                千億企業可持續的成功,是價值觀保駕護航下,愿景、使命和戰略驅動的勝利!

                其實,世界上的企業都有通用的一條價值觀:以客戶為中心,成就客戶。但很多企業并不是這樣做的。

                心理學上無數實踐證明,古今中外,人基本都是以自我為中心,這是千年不變的人性。所以,由人構成的企業和組織,很難真正做到以客戶為中心。

                組織行為學也告訴我們,所有的組織、企業在自然狀態下都有越來越偏離以客戶為中心的趨勢,直到客戶拋棄你為止,這是正常的演化規律。

                而管理是理解人性基礎之上的反人性,價值觀≈人性阻尼器,可以持續幫助組織糾偏。

                其實,愿景和使命也是我們的方向,沒有愿景和使命,我們定不出來戰略。
                 
                愿景和使命主要解決兩個問題:

                第一,聚焦我到底要干什么,我這家企業存在的價值是什么?企業要聚焦,能只做一件事情,就不要做兩件。因為一個第一名,好過十個第二名。比如蘋果公司只做一件事,就是手機;華為的業務基本圍繞通信核心技術。

                第二,愿景和使命是有激勵的作用。如玄奘西天取經,雖過程艱苦卓絕,但內心滾燙,真正有愿景,有使命,他會把愿景和使命放到心中,形成這一團澆不滅的火,而這團火支撐他最終取得真經。企業同樣如此,要心中有愿景,有這樣的一團火把你的內心燒得滾燙的,去對抗一切的挫折,激勵前行。

                除此之外,凌老師還有以下經典觀點:

                ·“高手在一線,智慧在民間!睉鹇栽趺醋?先從下往上,再從上往下,這個次序不能錯。

                ·知識管理兩把寶劍:對外學習標桿,對內總結復制。華為就是靠磨這兩把劍走過來的。

                ·公司最大的風險是盲目地嘗試,戰略領導力不是方法,而是你有多少個案例,100個案例寫完之后,絕大多數問題都有解決方案了。

                ·木匠眼中無廢料,醫生眼里全廢人。要做木匠,不管手上牌好牌爛,人盡其才——這就是管理者應有的水平。

                ·管理就是分解責任和壓力,把壓力清晰、可視化地傳遞下去。

                ·品質不夠,服務來湊。服務是核心競爭力之一。

                ·數據智能是未來企業評估核心維度。

                ·戰略思維是不先問資源的,不要被貧窮限制了想象力!

                ·戰略,一半是機會和邏輯;還有一半是決心!

                ·未來十年,要在一個行業獲勝,必須掌控核心專利。

                在凌老師帶領下,各小組進入實戰演練環節,積極制定本公司的競爭雷達圖……

                企業現場問答:作為職業經理人,如果我的使命、抱負高于創始人,怎么辦?

                周老師:2019年,我們首次拜訪某電動車企業時,其董事長提出,該企業未來5年目標是做到1000億。但下屬無人相信。因為在當時,電動車行業整個市場空間只有700億,這種情況下,企業怎么可能做到1000億?
                2020年中秋,我們與該企業核心高管召開戰略務虛會。CEO認為董事長的“5年1000億”目標太小,為什么不可以做到2000億?
                第一,雖然兩輪電動車的營收空間最多不過1000億,但須知我們還可以拓展三輪、四輪電動車市場。每拓展一個市場,都可以增加1000億的空間。
                第二,電動車的價值尚未完全做出來。整個行業的平均單價是2000元,但如果把單價做到3500元或者4000元,就會帶來一個良性的空間。
                其實,中國的兩輪電動車還有3億臺的存量市場。這個盤子有多大?保守估計三千億。這還只是在攻擊地圖上的空間,海外某區域還有一個比攻擊地圖上更大的空間。
                所以,如果想讓創始人和CEO、核心高管、中基層干部說同一套語言、瞄準同一個目標,最核心的辦法是要有一套工具和方法,幫助大家紛紛找到市場機會。對齊機會才能對齊目標,才能對齊方法。沒有對齊機會,就沒有意義,因為大家互相不認同。

                有人說,要把華為的故事當個人經歷來理解,而不是當做一套模式。在借鑒華為的管理時,要如何取舍?

                凌老師:很多企業在學華為的時候,也面臨同樣的問題。解決辦法是:急用先行。什么是急用?就是找到目前增長的最大障礙。企業最核心的訴求,是解決增長問題。增長問題解決了,一切問題都可以順帶解決。
                解決問題的秩序一般是:先定戰略、定目標,然后界定當前的主要矛盾。一般來說,緊接著的是人力資源,然后是銷售問題、研發競爭力的問題、供應鏈的問題。所以說,要急用先行,依次鋪開。

                周老師:是復制牛人還是復制管理規則或體系?牛人無法復制,管理體系可以,因為它是一門科學。要識別其中的脈絡、規則,那些不變的東西。

                高增長的第一源頭,是創始人的心靈覺醒

                在聽到學員積極踴躍的發言后,喬諾創始人 龍波也發表了自己的看法:2019年,我和周總曾拜訪一家企業的創始人及其管理團隊。他們的創始人告訴我們,當時他們每月基本處于虧損狀態,什么決心都敢做。于是一夜之間,他替換了三名高管,把某區域一名總裁提拔上來擔任COO,將一名海外業務負責人調回來擔任營銷副總裁。

                所以我感觸特別深的是:一個企業家,首先要有自己的心靈覺醒,他決定我要干。這個覺醒就回答一個問題:我是誰,然后再來找資源。

                后來,凌老師和我們為其賦能,讓他明白自己的夢想和追求是什么,并證明這些是可實現的,只是團隊沒想到、缺方法而已。

                所以,剛剛有人問:自己的追求大于創始人,怎么辦?其實這是一個偽命題,你既然在這里戰斗,就應該彌補老板的不足。我們要做的是擴充他的能量場。我相信大部分企業創始人的格局是很大的。很多企業家并非不舍得在管理上投入,而是你沒有告訴他,你能行。

                我們曾經幫助很多企業實現高速增長,最重要的原因不是喬諾多厲害,他們高增長的第一源頭是創始人的心靈覺醒。

                (信息發布:企業培訓網  發布時間:2021-5-31 21:23:32)
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